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王石湖畔大學演講:用一輩子,做一塊有棱有角的頑石

時間:2019-07-31     閱讀次數:344



內容來源:本文為王石在湖畔大學的演講,整理自機械工業出版社書籍《本質》,轉載來源筆記俠(Notesman)。


我給自己定位叫“頑石”,一塊頑固不化的石頭。

 

人家說,一般年輕人都是有棱有角,非常堅硬,隨著生活的磨礪,慢慢成熟都變得圓滑了。

 

我今年67歲,我覺得自己依然不圓滑。我很慶幸,因為我相信當我感到自己變得圓滑的時候,這一生就沒有什么值得去奮斗、去好奇、去探索了。

 

所以一直到現在,從某種角度來講,我還是一個有棱角的石頭,我有我堅持的目標與原則。

 

一、激發不斷奮斗的2大動力源泉

 

激發我不斷奮斗的兩大動力源泉:自卑和私心。

 

第一,自卑是一種動力。

 

我自小非常喜歡體育,小學一年級開始學打乒乓球,很快又踢足球,打排球,打籃球,喜歡短跑,后來改成中長跑、長跑,喜歡跳遠、推鉛球,尤其喜歡三級跳。

 

但是這些運動當中我都找不到感覺,因為個子不夠,所以在體育上,我一直有自卑心態。

 

直到小學三年級,有一次郊游去爬一個小山坡,我們班分成四個小組看哪個小組最先登上山頭。

 

我是我們小組的旗手,結果我小組第一個登上山頭,把旗插在那了。

 


我才發現登山我比較快,因為我有登山的長處。一不小心,珠峰上去了兩次,七大洲也登完了,再徒步穿越南北極。

 

就是這種自卑心態,讓我就一直不服氣,一直在尋找比較優勢,這是我想說的一點。


人性不要只看在缺點上,其實缺點和優點之間是相輔相成的。

 

自卑的心態,實際上是不想被看到的缺點,正因為是你的弱點,更要面對它,不斷提升自己,發現自己的長處,不斷克服自卑,是個人與事業不斷前進的動力。

 

第二,“私心”也是一種動力。

 

我就從“私”字來談,我與深圳40年。

 

1977年,我到了廣州鐵路局,工程五段,身份是技術員,第二年,我負責施工工程到深圳工作一年,又回到廣州鐵路局的沿線其他地方進行施工。

 

80年工作轉到了外經委,83年就只身到了深圳。

 

我為什么要到深圳?

 

當時我在外經委是副科長,但是再往上升職完全是聽天由命,而聽天由命概率是非常小的,我已經看到了我這一輩子。


這時我突然發現深圳建立經濟特區,我決定要離開令很多人羨慕的外經委到深圳去的主要原因,就是私字當頭,我不滿意現狀,不安于現狀。


到深圳來,我就是要來實現自我的,這就是我的私心。

 

我的體會,實際中國的改革開放是人性的一次解放。

 

對我自己感受來講,是我可以按照我的愿望,按照我的想法,按照我的訴求,能實現我自己個人的野心、個人的追求,換一個活法。

 

到深圳之后,遇到不如意和困難也不能隨便放棄,因為這不是別人強迫我做的,并不是組織給我安排派我來的,這條路是我自己選擇的,沒有怨天尤人的道理。

 

所以我們不能一說到說野心,一說到自私,一說到不服氣,好像這都是負面的東西,其實都不是,沒有這些,你怎么可能不斷前進?

 

二、成就事業的3條標準線

 

1.底線:不行賄

 

我曾經在書上就寫過行賄未遂的故事。

 

因為要車皮,就讓我的小伙計買了兩條煙送給貨運主任,結果煙沒送出去,結果人家車皮也給了。

 

我覺得這是自我認識的一個轉折點,而且是不錯的轉折點。

 


我就此得出結論,根據馬斯洛的原理,貨運主任的訴求是一種比較高尚的訴求,因為我平時表現——帶著民工去扛麻袋賣飼料——他就覺得很好奇,怎么這個城里人干得這么歡?


他覺得我有想法,我猜他特別想幫我,但又不知道怎么幫我,我現在需要計劃外的車皮,他愿意幫我。

 

萬科走到今天,獲得了很多人的支持和幫助,也是出于高尚的訴求。

 

更有意思的是,我們也曾經遇到明顯給萬科使絆的,就和萬科過不去的,我不敢說百分之百,但百分之百九十九都鋃鐺入獄。

 

一個企業辦大了,一線領導為了完成任務,為了某種原因,會情不自禁地在這方面會出現問題。

 

所以我在公開場合提示萬科的一線管理層,警告他們,你們任何一個人行賄,就是我王石行賄。一個企業要做到不行賄,要做到制度上不行賄,就是一本賬,根本無法支出。

 

不行賄,我覺得這是個尊嚴問題。


我為了實現自我,為了有尊嚴,來到深圳創業,那我為什么要為了掙錢而失去自我呢!

 

當然底線還有很多,還包括遵紀守法、質量第一、不偷稅、善待你的員工等等,這些都是底線。

 

2.中線:考慮長遠發展

 

第一,1+1=2,從自己角度考慮,但同時又將心比心對待別人。

 

以房地產企業為例,不是地價足夠低就是好事,村民賣地給政府,政府再賣給我們,如果村民賣低了,沒地方出氣,就有可能影響到項目的建設。

 

要考慮到土地在交易當中的公平,讓農民獲得公平。

 

這就是中線,首先一定從自己角度考慮,但同時又將心比心想到別人,從更多角度來考慮問題,使交易各個方面的利益能盡可能滿足,同時企業也能取得了比較好的商業利益。

 

道理并不特別,MBA、EMBA的工商管理1+1=2的道理都講過,但是很多人都不遵守的時候你遵守了,你就成功了,因為這是一種稀有資源。


在社會中,尤其在中國大變革時代,現在不是機會太少了,而是太多了。

 

如何進行選擇?不太講功利,反而最后獲得了很多的好處;真正為了功利,可能什么也得不到。

 

第二,凡是具有超額利潤的就不做。

 

2012年開始,萬科超過了利潤25%的項目就不做。

 

我為什么提出來?12年突然出現房地產的暴利,如果你有一塊地和別人合作,條件什么?低于40%的利潤不考慮的。

 

我覺得這和當年萬科做攝錄像機何其相似,就讓財務對萬科八年間做攝錄像設備的整體財務狀況做了分析,八年賺了多少錢,虧了多少錢?

 

結果嚇我一跳,是赤字,原來的高額利潤,最后不僅被銀行和市場全給掏回去了,還虧損。

因為什么?利潤降到百分之十、百分之五的時候,你根本不會做。

 

銀行貸款的利息、庫存、物流、營銷各方面的破損卻一直存在,原來有高達40%的利潤時,根本不在乎這些損耗,但當利潤只有5%時就是虧,一直虧。

 

只不過是因為有做其它的生意,忽略了業務在慢慢萎縮。

 

市場是非常公平的,你原來怎么超額利潤怎么掙回來的,市場全給你要回去,不但要回去還懲罰你,超過25%不做就這么來的。

 

為什么不26%,為什么不是24%,這不是個精算的結果,這就是個大概齊,但我所指的不是毛利,就是資產凈回報。

 

3.高線:適當的讓位、適當的讓步

 

我曾經說過,說萬科只做住宅。但你會發現,現在萬科已經不是一個純做住宅的公司了,現在定位非常清楚,叫城鄉配套供應商。

 

之所以萬科之前確定位置做住宅,當時是模仿的柯達和Dell路線。柯達做膠片做了世界第一;戴爾就做電腦、筆記本電腦,做到世界第一。

 

但是后來柯達破產了,戴爾也很快就被超過去,這個不得不檢討,在互聯網時代,專做某一方面、專做某種器械,已經不適應時代發展了。

 


當時,我還是萬科的董事長,萬科一定要轉型,我把握了兩點,第一如何從制造向技術轉型,第二如何從銷售向服務商轉型。

 

但是如何轉成了城市配套供應商,或者改成城鄉配套供應商,這是郁亮帶領的團隊探索的路線,而我是被動認可的。

 

什么叫被動認可?

 

第一,我不是個積極參與者。

 

第二,因為我已經不管具體工作了,但是我接受他們的改變方向。


作為一個領導、作為一個甚至非常有影響力的一個創始人,往往有時候被動未必是壞事。所以我想說的雖然我是被動,但是我很欣喜的看到萬科郁亮帶領團隊轉型做得是非常非常好。

 

高線就是在企業家很能干、頭腦很清楚的時候,要適當的讓位,適當的讓步,讓年輕人去做下一代接班人。


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